« Combien de paires de chaussures de running se vendent-elles en France chaque année ? » Pas de données, pas de calculatrice, quelques minutes. Le market sizing intimide, alors que c’est sans doute l’exercice le plus méthodique de l’entretien conseil — donc le plus facile à travailler. Voici comment t’y prendre.

Pourquoi cette question revient sans cesse

Le market sizing est omniprésent parce qu’il teste, en quelques minutes, exactement ce que fait un consultant : décomposer un problème flou, poser des hypothèses raisonnables, calculer juste et interpréter le résultat. Le vrai chiffre n’intéresse personne — c’est ta démarche qu’on évalue.

On ne note pas si tu trouves le bon nombre. On note si on pourrait te confier un client.

Commence par définir ce que tu mesures

La plupart des erreurs apparaissent avant le premier calcul. « Taille du marché » peut désigner un volume ou une valeur, une consommation finale ou des ventes aux distributeurs, un marché annuel ou une base installée.

Avant de structurer, verrouille quatre dimensions :

  • l’objet : quel produit ou service entre dans le marché, et qu’est-ce qui en est exclu ?
  • l’unité : clients, achats, unités vendues ou chiffre d’affaires ?
  • le périmètre : quelle géographie et quelle population ?
  • la période : par mois, par an ou à une date donnée ?

Tu n’as pas besoin de transformer cette clarification en interrogatoire. Reformule la question, propose une définition raisonnable et demande à l’interviewer de la confirmer. Tu montres ainsi que tu sais rendre un problème calculable.

La méthode en quatre temps

  1. Clarifier : précise la question. France entière ou une ville ? Volume (unités) ou valeur (€) ? Par an ? Une définition floue mène à un calcul faux.
  2. Structurer : annonce ton équation de calcul avant de chiffrer. C’est ta feuille de route.
  3. Calculer : avance étape par étape, avec des nombres ronds, à voix haute.
  4. Conclure : donne le résultat, vérifie son ordre de grandeur, et ajoute un « so what ».

C’est la même logique que pour l’étude de cas : structure d’abord, chiffres ensuite, interprétation toujours.

Construire une équation avant de segmenter

Une structure solide tient souvent en une ligne. Pour un marché grand public en volume :

Population cible × taux de pénétration × fréquence d’achat × unités par achat

Pour passer en valeur, tu ajoutes un prix moyen. Pour un marché B2B, tu peux partir du nombre d’entreprises clientes, les segmenter par taille, puis multiplier chaque segment par sa consommation moyenne.

Le but n’est pas d’empiler les branches. Chaque segmentation doit expliquer une différence réelle de comportement. Si deux groupes ont la même probabilité d’achat et la même fréquence, les séparer ne rend pas ton estimation meilleure : cela ajoute seulement des hypothèses.

Top-down ou bottom-up

Deux chemins, à choisir selon ce qui simplifie le calcul :

  • Top-down : tu pars d’un grand ensemble (la population) que tu réduis par filtres successifs. Idéal pour les marchés grand public.
  • Bottom-up : tu pars d’une unité (un magasin, un client type) que tu multiplies. Idéal quand tu connais bien une brique élémentaire.

Tu peux annoncer les deux, choisir la plus simple, et — si le temps le permet — recouper ton résultat avec l’autre. Un recoupement cohérent fait très bonne impression.

Le choix dépend surtout de l’information que tu peux estimer proprement. Pour un produit utilisé par une grande partie de la population, le top-down est souvent naturel. Pour un service distribué par un réseau identifiable, une approche bottom-up peut être plus lisible :

Nombre de points de vente × transactions moyennes par point de vente × période

Si les deux approches aboutissent à des ordres de grandeur très éloignés, ne choisis pas silencieusement celle que tu préfères. Cherche l’hypothèse qui explique l’écart : couverture du réseau, double comptage, saisonnalité ou fréquence mal définie.

Un exemple chiffré (hypothèses volontairement rondes)

Reprenons les paires de running vendues par an en France, en top-down. Toutes les valeurs ci-dessous sont des hypothèses assumées, pas des données réelles :

  • Population : ~67 millions d’habitants.
  • Part qui court régulièrement : disons ~1 sur 5, soit ~13 millions de coureurs.
  • Fréquence d’achat : un coureur régulier renouvelle ses chaussures ~1 fois par an.
  • On obtient ~13 millions de paires/an pour les coureurs réguliers.
  • Ajoutons les acheteurs occasionnels (running « lifestyle », usage non sportif) : disons +50 %, soit ~6-7 millions de paires.

Résultat : de l’ordre de ~20 millions de paires par an. Le chiffre exact importe peu ; ce qui compte, c’est que chaque hypothèse soit explicite et défendable.

Ce que tu dois dire pendant le calcul

Le recruteur ne voit pas ton raisonnement si tu calcules en silence. Verbalise sans commenter chaque multiplication :

  1. rappelle l’équation ;
  2. annonce l’hypothèse et sa justification ;
  3. effectue le calcul par blocs ;
  4. garde les unités à chaque étape ;
  5. fais une pause de contrôle avant de donner le résultat.

Si une multiplication devient inutilement difficile, simplifie les nombres et annonce ton arrondi. Une estimation assumée est cohérente avec l’exercice ; une fausse précision donne l’impression que tu ne distingues pas donnée et hypothèse.

Tester la solidité du résultat

Un résultat n’est pas terminé tant que tu ne l’as pas challengé. Utilise trois contrôles :

  • les unités : ton équation produit-elle bien des paires par an, des euros ou des clients ?
  • l’ordre de grandeur : le résultat implique-t-il un comportement plausible par personne ou par entreprise ?
  • la sensibilité : quelle hypothèse ferait le plus bouger le total si elle était fausse ?

Sur l’exemple du running, le taux de pratique et la fréquence de renouvellement portent une grande partie de l’incertitude. Tu peux donc conclure : « Mon estimation dépend surtout de ces deux hypothèses ; je chercherais en priorité une donnée fiable sur l’une d’elles pour resserrer la fourchette. » Cette phrase transforme un calcul scolaire en démarche de consultant.

Le « so what » qui change tout

Un bon candidat ne s’arrête pas au nombre. Il ajoute une lecture : « Un marché d’environ 20 millions de paires, dominé par le renouvellement annuel des coureurs réguliers — donc un marché de volume où la fidélité à la marque et le réachat comptent plus que la conquête. » C’est ce réflexe d’interprétation qui fait la différence.

Les pièges classiques

  • Se lancer dans les chiffres sans annoncer la structure.
  • Choisir des hypothèses impossibles à manipuler de tête.
  • S’enfermer dans la recherche du « vrai » chiffre.
  • Oublier de vérifier l’ordre de grandeur final (un résultat absurde non signalé est éliminatoire).
  • Donner le nombre sans le « so what ».

Comment t’entraîner efficacement

Varie les mécanismes plutôt que de répéter le même marché :

  • un produit acheté régulièrement ;
  • un équipement renouvelé après plusieurs années ;
  • un service facturé par abonnement ;
  • un marché B2B segmenté par taille d’entreprise ;
  • un réseau physique estimé par point de vente.

Pour chaque exercice, conserve une trace de ton équation, de tes hypothèses et de l’écart trouvé au recoupement. À la correction, ne cherche pas seulement « le bon chiffre » : identifie la branche qui t’a fait dévier et la clarification que tu aurais dû poser.

Le meilleur entraînement se fait à voix haute, avec quelqu’un qui peut contester une hypothèse. Ton objectif est de défendre une logique, puis de l’ajuster proprement quand une information nouvelle arrive. C’est exactement ce que l’entretien cherche à observer.